我格广场写字楼招商经营得不好，并不是因为市场和专业度的问题，而是因为组织架构不够先进。我举个例子，我们看到的大多数商办项目都有一个招商总和一个物业总，但很多时候，实际上缺一个真正意义上的项目总。


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在同一个商办项目上，招商总和物业总分别有向上的领导要去汇报一些事情，两条线在这个项目上没有形成一个力量的集结。但是我面对的客户是同一个，那这种生产关系，导致了我格广场写字楼招商的这种战斗力不足够应付。同时，更重要的就是项目最重要的一个运营，两条线都在做，但可能都没有深入地扎下去。招商线的运营偏重的是招商视角，就是续约，而物业的运营更多的偏向物业视角的服务，做的是一些维系的活动。这样对外面对客户、对内整个项目的统筹管理，这个整体的作战阵型和力量就会衰减很多。


怎么解决这个问题？有两个思路。第一个，就是官方正式的任命，改变我格广场写字楼招商组织架构，让项目总对招商总和物业总形成真正的上下级的管理关系。这个在现实中实现有时候也会比较有难度，因为我格广场写字楼招商团队放在资产方是一家公司，物业也是一家比较规模化的公司，它是两家公司，所以就很难形成这种集结。


第二种做法就是民间的，在我格广场写字楼项目的这种管理团队中，无论是招商线还是物业线，选出一位项目总，不是管理序列上的项目总，而是统筹的一个岗。无论是第一种情况，尤其是第二种这种情况，这种项目组就会非常非常的重要。其实这就是我老说的叫操盘手。


我格广场写字楼必须有一套很清晰的打法，能够统筹好把控好项目的招商、物业运营三者之间的关系，尤其是在最大公约数交圈的那部分怎么处理好。那我反复分享的这个思路闭环的这套我格广场写字楼招商操盘打法，其实就是为操盘手量身定制的。做我格广场写字楼招商的可以跟我详细沟通了解了解。